N'êtes-vous pas tannés d'échouer vos projets?

N'êtes-vous pas tannés d'échouer vos projets?

Depuis les années 80, le monde du travail est en constante redéfinition. Tout va très vite, de plus en plus vite. Le cycle de vie des produits est de plus en plus court, on doit toujours stimuler nos clients avant que la compétition nous prenne notre part du marché. Le client est une denrée rare, volage et de plus en plus éduqué, les entreprises doivent donc le mettre au centre de leurs opérations. Se transformant de plus en plus rapidement, les organisations changent à un rythme effréné.

La notion de projets devient donc essentielle à la survie de l’entreprise. Pour réussir tous ses changements, les projets sont la clé de la réussite. Une organisation qui aura découvert la méthode optimale de la livraison de ses projets, aura un avantage important sur sa compétition. Cependant, encore trop de projets échouent.

Parallèlement à ces changements d’entreprise, un autre courant très fort souffle sur le futur du travail : la spécialisation. Tel que démontré par Morten T. Hansen dans le livre  « Collaboration », la spécialisation se déroule partout, par exemple dans l’éducation médicale américaine où le nombre de spécialiste est passé de 34 à 103 en 25 ans. La gestion de projets n’échappe pas à ce phénomène. Analystes d’affaires, analystes fonctionnels, analystes de processus, gestionnaire de changement, architectes de solution, architectes d’entreprise, analyste de tests, spécialiste de contenu, contrôleur de projets, planificateurs de projets, etc. le gestionnaire de projets doit maintenant orchestrer une très grande gamme de spécialistes pour accomplir un projet.

Des entreprises sont en constant changement conjuguées à une augmentation importante de contributeurs dans les projets doit entrainer des changements majeurs sur les compétences pour les gestionnaires de projets. Quel est donc le profil des gestionnaires de projets qui réussisse?

Dans « The Five Minds of a Manager », Jonathan Gosling et Henry Mintzberg stipule que le gestionnaire doit être surtout présent pour établir les conditions gagnants pour réussir. La mise en place de ces conditions est directement reliée à la pensée de collaboration. Une des compétences de réussites pour les directeurs de projets est assurément la collaboration, sans pouvoir hiérarchique, ils doivent :

1) faire prendre des décisions à une organisation ;

2) faire travailler des gens qui ne sont pas habitués de travailler ensemble ;

3) préparer l’organisation au changement.

Nous sommes loin du triangle : échéancier - contenu – coûts. L’aspect technique de la gestion de projets n’est pas suffisant. La base n’est plus suffisante. S’en tenir à la base, justement, vous entrainera vers un échec.

Nous avons donc 3 nouveaux éléments qui doivent guider le gestionnaire de projets dans la réussite de son projet et le tout dans la collaboration.

Développer la collaboration est difficile. Nous touchons directement l’Être et le faire d’un individu. Une mauvaise collaboration est souvent plus nuisible que pas de collaboration du tout. (Hansen, 2009).

Comment développer ces compétences de bonne collaboration pour les gestionnaires de projets? La collaboration étant le résultat d’une multiplication d’éléments de gestion des relations (le respect, la disponibilité, le feedback, la motivation, la curiosité, l’écoute) mis en relation avec la confiance que le gestionnaire de projets crée entre toutes ses parties prenantes et son équipe.

Les changements effrénés  et la spécialisation ont entrainé pour le gestionnaire de projet, la création d’un nouveau terrain de jeu basé sur les humains et non la technique.  Tant qu’on ira pas plus loin que les bases, nous échouerons.








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